文化内耗

想想所有的坏风气，它们正一点一滴地消耗着公司文化。八卦流言、地方主义、小团体、愤世嫉俗、自我防卫、隐藏错误、抗拒改变、消极对抗沟通，避免反馈、隐瞒信息、错误的共识，暗箱操作。当然，这些只是我们工作场所坏风气的一小部分。仔细看看清单，关系失衡背后的根本原因是什么？可能有很多因素，但事实上，这些坏风气有着共同的根本原因。人们的不安全感。

“我是优秀、有价值的人吗？”这不仅是偶尔的自我怀疑，也是每个人有自我意识后会一直在纠结的关键问题。作为一名心理咨询师，我曾帮助无数客户克服解决有关安全感的问题，我发现很多客户在工作中遇到的问题，都与他们缺乏安全感有关。

缺乏安全感是一种本能的恐惧，导致我们常常把它排除在意识之外。如果有人直接提出这一问题，我们 会像受过心理训练的十岁孩子一样说：“我当然知道我是个优秀的人！”任何其他回答都意味着我们不自信，或者有点软弱，这种软弱不被社会大众所接受，没有达到社会要求的基准。“ 软弱”和“失 败”是 这里的关键词。

不安全感是人类的天性

尽管这种心态是被鼓励的，但又是过于肤浅和脱离现实的，让人觉得不食人间烟火。与之相反， 对我们基本价值和善意的忧虑永远不会消失。除身体安全外，没有什么比这更让我们发自本能地担心。不安全感是人的状态，如果你大脑中没有任何不安全感，你可能会有一个别的更严重的状况。

然而，工作时，我们假装不安全感是我们在成长过程中已经克服、永远留在青春期的东西。当我们提到它时，我们会将其视为一种性格缺陷。我们将不安全感视为一种耻辱，或反驳某人的方式：“ 哦，他那 样做只是因为缺乏安全感。”

不安全感被视为一种弱点。我能想到描述不安全感最好的词语都是负面的。因此，我们假装不安全感并不存在。它不应该存在。不要谈论它。不承认它的存在。不安全感通常被认为是反常的。

在你认识的人当中，是否有人从未明显表现出不安全感？如果你说有，那可能是因为你对不安全感的了解还不够深入。不安全感并不是我们青春期的遗留产物，只是因为过去我们不够坚强才无法面对。即便对于我们当中最醒悟的人来说，这也是一个问题。举个例子，我曾通过设计项目解决团队的冲突，与各种非常有成就的专业人士沟通，了解他们对这个话题的看法。具体来说，我们想知道当他们在争执时，他们的内心独白是怎样的。从第一次谈话开始，我突然发现真正的争执是针对核心的不安全感的战斗。他们都描述了理智（他们知道的所谓成熟，健康，奥普拉知情部分应该是对的）和不安全感（一个质疑他们的价值并强迫他们以任何必要的方式为其辩护的隐秘的小声音，无论从长远看这多么具有破坏性） 之间的内心挣扎。这些达到自我实现的个体花费几十年时间反思自己的真实动机，并逐渐意识到阻碍他们发展的其实是他们没有意识到的。

但这只是个人问题，对吗？它不会（或者至少不应该）影响你的工作方式。你必须自己找时间把情绪整理好。不安全感与我们的工作息息相关。除非你的工作只与机器打交道，否则不能忽略人的因素。人们每天都会把一些个人情绪带到职场，如担心生病的家人，关系不睦的爱人，叛逆的青春期子女，也带来之前人生的关键经验（如一个没有父爱的成长过程，毕业后的第一份工作里成为了谣言的目标，错失晋升机会让他们总是觉得自己不够好）。我们的经历和基因都让我们习 惯  性  地  担 心 自 己 在  世 界 上 的 地 位  。

不安全感和文化内耗

职场生活占据了我们很大一部分世界，因此，当有迹象表明有人可能正在侵害我们对企业的贡献时，我们会想办法让他们无法获得某些信息（即属地主义）。当某人的随口挖苦让我们觉得他们不重视我们所做的事情时，我们同样也会在同事面  前  贬  低  这  个 人 （  即  八  卦  流  言  ） 。

如果我们不同意团队的决定，但是担心会被贴上好斗的标签，我们会选择缄默不言（即错误的共识）。这些行为一点一滴、不知不觉地缓慢地消耗着着组织文化这部机器，逐渐损害企业的效率、沟通、透明度、参与意识、创造力和客观决策。当然，这一切都会影响公司利益，即使涓涓细流非常缓慢，也总有暴露的那一天。终有一天，如果人们在会议上不愿意分享信息、寻求帮助或畅所欲言，决策就会受到影响，公司利益也会受到影响。如果人们感到自己不断被评判、批评或边缘化，就会影响员工留存率，公司利益也会受到影响。如果人们害怕说出想法，不敢承担风险，不敢质疑糟糕的结论，则会影响创新和公司   利   益   。  看   似   微   小   的    行   为  日积    月    累    会    产    生    很    大    影    响   。

然而，无管理的不安全感所带来的内耗极为普遍、无所不在，以至于人们几乎视而不见。就像鱼不知道自己在水里。我们每天都要处理自己和周围人的不安全感，大部分时间我们都没有意识到它的存在。我们考虑不能将某人排除在会议之外，以免他感到被轻视。我们重新做一遍同事的工作，却不给他们坦率的反馈。我们在电子邮件中加上恰当的标点，以使语气更加友好。我们甚至会重新排列小组邮件的收件人顺序，以免使某人  觉  得 自 己 是  最  后  才  被  想  起  的  人  。

当你准备进入职场时，没有人告诉你，你将花费多少时间在管理不安全感及其后果上。如果你想成为一名建筑师，他们会告诉你将要做的不同项目，如果你想成为索赔理算师，他们会告诉你日常工作的内容，但 是没有人会把你拉到一边说：“你每天都要用很多时间，几乎是全天的时间，管理你和其他人的不安全感。你和别人合作得越多，就越会成为你生活的一部分。事实上， 它 如 此 常见，以 至 于 你 几乎 无 法 察 觉 。”

当然，大多数现代领导者都承认人际关系甚至个人因素对企业成功的影响。随着每一代高管的不断成长，越来越多的人认识到他们的员工是人性化的。即使他们不知道自己的态度从何而来，大多数管理者也比纯粹、客观的泰罗主义应用有了很大提升。有些企业努力确保员工实现工作与生活的可持续平衡。团队午餐和表彰活动认可员工对友爱和赏识的基本需求。如果你在一家初创型科技公司工作，你可能还可以享受办公室娱乐设备或带宠物上班的福利。虽然这些设施很好，但是企业文化内耗的深层人性问题其实非常复杂繁乱。因为这些问题错综复杂，所以容易被人忽视。

信任问题

打个比方，如果你有一辆汽车，你总会关心汽车是不是还有汽油，因为这是推动汽车正常工作的核心。如果你不解决这个问题，汽车肯定是开不了的。同样，如果你的公司依赖员工工作，那么不安全感将导致效率低下，甚至成为企业的毒瘤。在某种程度上，不安全感会使工作变得一团糟。不同之处在于，我们承认汽油是一个需要周期性解决的合理问题。另一方面，我们忽视不安全感，要么把它当做无关紧要的问题，要么把它当成小麻烦，或 把它当成一种自然的情况。

然而，我们可以采取一些措施来解决这样的问题。比如说，有步骤的通过鼓励员工彼此间的信任  来 提 高 企 业 文 化 整 体  的 信 任  水 平 。

15年来，帕特里克·兰西奥尼（Patrick  Lencioni)的

《团队协作的五大障碍》（The Five Dysfunctions of a Team)一直在亚马逊的畅销书排行榜上。他提出的建立有凝聚力、高效团队模型的基础就是信任。有多种方法可以做到这一点，但几十年来他和团队一直使用一种方法，就是根据性格测评结果  进  行  热  烈  的  小  组 讨  论 。 他  写 道 ：

“在团队中建立信任的最有效持久的工具是了解团队成员的行为偏好和性格类型。这有助于打破障碍 ，让 员 工更好 地 理 解 和 认知 彼 此 。”

15年来，我一直使用DiSC®这样的工具，我想再次花一点时间解释为什么这种性格驱动的信任建立方法能有效缓解一直存在的不安全感。与此同时，如果我们对此不重视，不安全感则会一点一滴地消耗企业文化的活力。

为 提供 一 些 背景知识，这 里简单介 绍一下Everything DiSC® 模型，它描述了人性格的两个基本维度。首先，有些人更快节奏、直言不讳，而其他人更谨慎、善于思考。第二，有些人天生更好问、持怀疑态度，而另一些人则更友善、乐于接受。

在完成15分钟的测评后，员工会收到一份报告， 描述他们在DiSC模型中的位置及其对工作和人际关系意味着什么。员工读过他们的报告后可能会想，“这太可怕了，这些人一直在跟踪我吗？”他们读完时对自己有了更深刻的认知，并拥有对企业人际关系的清晰框架。但以我的经验来看，这个人可能只是拿走了工具所能提供财富的一小部分。只有在课堂环境中体验并讨论测评结果时， 才 能 充 分 体 现 这 份 个 人 报 告 的 价 值 。

那么，为什么课堂引导如此重要？让我把它与另一种旨在激励个人改变的疗法进行比较。有一种经典的疗法是创造情感矫正的体验。也就是说， 完全通过反思和洞察来忘掉情感经历几乎是不可能的。所以，我们的策略是与专业咨询培训师一起创造健康的环境，为学员创造积极正面的体验，而不是学员预期中的负面情形。慢慢地，通过不断重复这一过程，大脑用来管理情感的部分将会改写其控制人际关系的法则。学员也将因此得到成长。

课堂引导是训练过程中不太激烈的部分。需要明确的是，这不是治疗，它的确让参与者意识到在与他人 共 事 时 展 现 出 脆 弱 是 不 用 担 心 的 。

例如，假设有一个非常内向、善于分析的数据库管理员。在课程中，她有机会和同事们分享她害怕被人误解的地方--矜持和冷漠是有区别的，她渴望别人约她一起吃饭，虽然并不是由她主动提出的，她交付的工作并不意味着她知道的是最好的。其实，她不仅有表达自己想法的机会，还能令其他人倾听，并理解她说的话，而我们在日常工作中总觉得表达这些太尴尬。同时, 聆听别人对她贡献的赞美同样很有力量: 她及时跟进，她总能给出公正的意见，面对疯狂的事情表现平静。正是听到别人在谈论并赞赏她的性格类型的话语中，她相信“我在这里很有价值”。在看到别人谈论如何在自己的性格类型中挣扎，她也意识到“不是只有我才没有安全感”。在亲身体验中，她能深刻体会成功需要各种风格，她认知到“不同并不等于不好”。

在测评中，Everything DiSC®最大的价值不一定在于您获得了对您自己性格最精确的描述，也不一定完全是如何成长的个性化建议（这些建议真的很有用），真正的力量在于课堂上收获的真知灼见和醍醐灌顶那一刻，以及真的能长久地应用于实际工作和生活中。

Wiley的Consumer Insights部门是Everything DiSC 的最终发行部门，它对学员的体验做了大量定性和定量的研究。结 束后我们采访学员，问 他们：”从培训中获得最有价值的收获是什么？“他们会说，看待同事的方式发生了根本性的转变。同事间对彼此的认知更加全面了，意识到每个人可能都有自己的缺点和癖好，而这些缺点和癖好会影响他们的工作方式。现在当他们认知到这一点，也可以接受对方的缺点和怪癖了，因为他们知 道 自 己也 会 成 为 这 种 宽 容 的 受 益 者。

这些体验为人们创造了一个彼此示弱的空间。对一些人来说，这可能是他们成人和工作以来第一次拥有这样的机会。在这样的情境中，人们不仅通过大脑或认知途径成长，也通过与自己的直觉对话来成长，慢慢地，他们会发现周围的同事在接受自己的缺点。员工不仅能接受别人批评的反馈，还会因此明白，他们的缺点并不能定义他们。也许我可以开始释放我对同事的不安全感， 如果 不能释放 ，也 许至 少可以 放 松 一 些。

如此一来，我们就能慢慢地释放员工的能量，以及激情。这些无形资产是以前封闭情绪中难以企及的。

当然，如果只是阅读报告而没有课堂引导，这些体验都不会有。我们需要在有专业引导人员在场的环境中让员工们交流，这一环境需要很多细节和技巧融入，并需要有人协助引导讨论，帮助人们 敞 开 心 扉 ， 并 指 出 被 误 用 的 概 念 。

这些专家还可以帮助企业根据他们的特定需求定制课堂体验。几十年来，W iley有幸与数千名专业教练、咨询顾问和专业讲师合作。我们不仅了解他们在课堂引导当中的有效方法和见解， 还一起创建真正让公司文化发生变革的活动。

当然，解决这一潜在问题的方法不止一种，但当人们在一起工作一段时间，不安全感可能就会影响我们的工作效率和效果。没有一个解决方案是万能且毫不费力的，这就是为什么他们能为企业和组织创造价值的原因。当我们帮助个人、团队和组织营造值得信赖的环境，我们才能让员工摆脱束缚，进行更全面、更真实的接触和沟通，最终让他们将心灵、思想和才能投入到有价值的事业中。